Управление изменениями в отрасли промышленных воздушных компрессоров. Часть 2. Контроль над своим будущим
Рон Нордби, главный редактор, Nordby Consulting
По мере развития XXI века окружающая среда становится очень тревожной для распространения в промышленности промышленных воздушных компрессоров. Силы перемен, обсуждаемые в первой части этой серии из двух частей, создали ситуацию, очень незнакомую для распределения. Стабильность, которую переживала отрасль в период с 1960 по 1990 год, была вытеснена волатильностью последних 25 лет. Консолидация производителей и дистрибьюторов, потеря мощности канала, эволюция гибридных каналов на рынок и интенсивное давление на прибыльность - вот лишь некоторые из основных факторов, с которыми пришлось столкнуться распределению. Предварительная реакция дистрибуции на эти факторы привела к тому, что как дистрибьюторы, так и производители ставят под сомнение долгосрочную жизнеспособность и актуальность дистрибуции в промышленности промышленных воздушных компрессоров.
Хотя пессимистическое отношение к будущему дистрибуции имеет определенную значимость, есть и причины для оптимизма. Мы все можем согласиться с тем, что многие дистрибьюторы продолжают бороться с адаптацией к новой бизнес-среде, но мы также должны признать, что есть дистрибьюторы, которые не только выживают, но и процветают. Что отличает этих дистрибьюторов? Чему мы можем научиться у них, и как мы можем применить это в нашем собственном бизнесе? Это основная часть 2 - «Взять под контроль свое будущее».
Анализируя этих высокопроизводительных дистрибьюторов, неудивительно, что они интегрировали стратегии, которые позволяют им адаптироваться и добиваться успеха. Хотя есть стратегии, уникальные для определенных дистрибьюторов, есть также стратегии, которые обычно встречаются у успешных дистрибьюторов. Четыре из этих стратегий:
Создание визионерской культуры
Развитие культуры прибыльности
Создание лояльности клиентов
Установление баланса сил в отношениях производителя / дистрибьютора
Несмотря на то, что высокопроизводительные дистрибьюторы могут не продемонстрировать полное усвоение всех этих стратегий, они приняли их на некотором уровне. Нет сомнений в том, что между этими стратегиями и успехом существует определенная связь. Тщательный анализ показывает, чем больше интеграция этих стратегий, тем больше успех.
Создание визионерской культуры
Джон Скалли, бывший генеральный директор Pepsi-Cola и Apple Computer, однажды сказал: «Будущее принадлежит тем, кто видит возможности, прежде чем они станут очевидными».
Одной из критических характеристик, общих для высокопроизводительных дистрибьюторов, является их способность создавать дальновидную культуру в своих организациях. Они принимают призрачную культуру, потому что они признают, что их долгосрочный рост и жизнеспособность могут быть поддержаны только путем внедрения процесса постоянного улучшения посредством инноваций и изменений. Эти компании с готовностью принимают изменения, потому что они всегда стремятся сделать будущее лучше, чем прошлое.
Дистрибьюторы, способные развивать дальновидную культуру, создают серьезное конкурентное преимущество для своих организаций. Бизнес-среда, стоящая перед дистрибуцией сейчас и в будущем, будет сложной и неопределенной. Дистрибьюторы будут сталкиваться с решениями, затрагивающими все аспекты их бизнеса, многие из которых окажут значительное влияние на будущий успех и жизнеспособность их организаций.
Дистрибьюторы, которые предвидят направление и масштабы изменений и располагают процессами для проактивного стратегического реагирования, будут готовы воспользоваться возможностями и управлять ими. Они будут в лучшем положении, чтобы эффективно использовать свои ресурсы, максимально увеличивая их способность обеспечивать долгосрочный рост и прибыльность. Дистрибьюторы, которые реагируют на изменения, будут постоянно уступать и ставят под угрозу свой долгосрочный рост и жизнеспособность.
Принятие дальновидной культуры важно для всех дистрибьюторов, но жизненно важно для малых и средних дистрибьюторов. Это жизненно важно, потому что последствия изменений в будущем окажут непропорциональное влияние на мелких и средних дистрибьюторов. С ростом уровня ресурсов, необходимых для конкуренции в будущем, принятие правильных решений и минимизация ошибок имеет решающее значение для этого сегмента дистрибуции.
Успешный переход к призрачной культуре дает дистрибьюторам возможность предвидеть и реагировать превентивно, а не реагировать на изменения в их бизнес-среде. Дистрибьюторы, которые создают призрачную культуру, реализуют стратегии, которые обеспечивают платформу для успешной реализации. Эти стратегии включают в себя:
1. Сеть в отрасли
Сеть обеспечит большую рентабельность инвестиций, чем любая другая деятельность, которую вы можете выполнить. Он имеет возможность дать представление о будущем направлении отрасли, которое обычно не было бы доступно. Сеть также играет роль в предоставлении информации и опыта о том, когда и как воспользоваться возможностями, которые предоставит будущее.
2. Расширение возможностей организации
Развитие визионерской культуры не может быть обязанностью одного человека. Для того, чтобы быть успешным, он должен иметь участие и полную поддержку всей организации. Во многих случаях лучшее понимание управления и адаптации происходит от людей, которые находятся ближе всего к основному уровню организации.
3. Стратегическое планирование развития
В то время как наличие дальновидной культуры является существенным, преимущества маргинализируются без разработки стратегического плана. Основная цель стратегического плана должна состоять в том, чтобы обеспечить не только четкость направления, но и гибкую структуру для реализации, способную реагировать на изменения в неопределенной бизнес-среде.
Развитие культуры прибыльности
Пол Марсден, британский писатель и бизнес-психолог, отметил: «Бизнес - это решение проблем людей - с прибылью».
Успех любого бизнеса в первую очередь зависит от его способности постоянно получать прибыль. Прибыль необходима для роста, а рост является основным фактором успеха. Для достижения последовательного долгосрочного роста и жизнеспособности прибыльность должна быть главным приоритетом бизнеса.
Исследования последовательно показывают, что прибыльность является одним из главных приоритетов для распределения. Тем не менее, несмотря на крупные инвестиции в технологические и эксплуатационные улучшения, общий уровень рентабельности дистрибуции не идет в ногу. Это главная причина беспокойства по поводу распространения. Они понимают, что сталкиваются с бизнес-средой, которая не только потребует постоянного и увеличивающегося реинвестирования, но и создаст проблемы, которые могут снизить прибыльность распределения.
Удивительно, но, несмотря на понимание важности прибыльности, многие дистрибьюторы не взяли на себя обязательства, необходимые для повышения прибыльности. Они по-прежнему уделяют основное внимание выручке (продажам) за счет прибыли, прививая это отношение к своему бизнесу в процессе. Эти дистрибьюторы не понимают, что существует ряд переменных, которые влияют на прибыльность, включая размер прибыли и управление расходами, которые являются наиболее важными и оказывают наибольшее влияние. Они также не признают, что повышение прибыльности требует полной организационной приверженности, отражающей понимание того, что каждый сотрудник играет определенную роль в процессе и может повлиять на результат как положительно, так и отрицательно.
Хотя возможностей для повышения прибыльности множество, необходимы две основные бизнес-стратегии:
1. Установление полной приверженности высшего руководства
Любая инициатива по повышению прибыльности должна начинаться с полной приверженности со стороны высшего руководства. Недостаток приверженности сделает невозможным участие организации в этом процессе и помешает привить культуру прибыльности всей организации.
2. Информирование всех сотрудников о прибыльности
Чтобы эффективно управлять прибылью и операционными расходами, управление дистрибуцией должно охватывать всех сотрудников. Это очень важно, потому что сотрудники всех отделов дистрибуции оказывают значительное влияние на маржу и расходы. До тех пор, пока руководство не будет обучать сотрудников и нести ответственность за их роль в управлении прибыльностью и расходами, их усилия по максимизации прибыльности будут оставаться маргинальными.
Создание лояльности клиентов
Как дистрибьютор может взять посредственную продуктовую линейку и превратить ее в лидера доли рынка в своей области? Почему дистрибуция по-прежнему является доминирующим каналом на рынке в индустрии промышленных воздушных компрессоров? Ответ можно отнести к распределению позиций в канале, которое позволяет им оказывать влияние на клиента на гораздо более высоком уровне, чем производители смогли достичь. Это позиционирование сделало их основным двигателем в создании лояльности клиентов и, соответственно, лояльности к бренду, узнаваемости и проникновения на рынок. Создание лояльности клиентов является одной из основных ценностей, которую может предоставить канал дистрибуции, и имеет решающее значение, если распределение должно поддерживать его актуальность в отрасли.
Это также крайне важно, поскольку как производители, так и дистрибьюторы имеют дело со зрелой отраслью, с очень насыщенными и ограниченными рынками, где достижение устойчивого роста и прибыльности становится все более трудным. Исследования показали, что лояльность клиентов напрямую связана с ростом продаж, прибыльностью и долей рынка. Эти результаты достигаются благодаря тому, что постоянные клиенты проявляют определенные характеристики. Они более восприимчивы к перекрестным продажам, более активным продажам и более склонны платить премиальную цену. Они также менее склонны преследовать конкурентов и будут поддерживать линейки продуктов своих предпочтительных поставщиков. Важно помнить, что, хотя клиенты могут предпочитать бренды, они сохраняют лояльность к людям.
Так, что вовлекает создание лояльности клиента? Это подразумевает предоставление превосходных продуктов, программ и услуг, которые клиенты ценят и считают превосходящими по сравнению с другими конкурентами. Это может показаться упрощенным, но это гораздо сложнее, чем многие считают. Клиенты становятся все более изощренными и требовательными, что требует от их дистрибьюторов большего, чем просто компетентность. Они ищут дистрибьюторов, которые постоянно поставляют больше, чем обещают, предлагают решения и дифференцируют себя в поддержке своих потребностей в продуктах и услугах.
Некоторые стратегии, которые дистрибуция должна принять, чтобы максимизировать лояльность клиентов, включают:
1. Разработка философии с добавленной стоимостью
Разработка философии с добавленной стоимостью - это ориентация на клиента, а не на конкурента. Это означает, что вы измеряете свой успех на том, чтобы изменить ситуацию к вашему клиенту, а не на продажу, когда предлагаемые вами программы и услуги приносят пользу, а не стоимость. В конечном счете, развитие философии с добавленной стоимостью означает постоянное обеспечение отличного обслуживания клиентов.
2. Расширение возможностей сотрудников
Будущие требования клиентов и производителей потребуют распределения, чтобы улучшить возможности своих сотрудников. Это будет включать предоставление ресурсов для организации непрерывного обучения всех сотрудников, а также все более сложного вспомогательного оборудования.
3. Обеспечить специализированные технические возможности
Требования клиентов стали более изощренными и потребуют специальных навыков, таких как инженерные (как механические, так и электрические) и передовые компьютерные и информационные технологии (ИТ).
Установление баланса сил в отношениях производителя и дистрибьютора
Одним из последствий последних 20 лет стало постепенное изменение баланса сил в отношениях между производителем и дистрибьютором. Этот переход власти к производителям за счет распределения произошел по ряду причин, в том числе:
Желание производителей контролировать свои каналы сбыта
Неспособность распределения в целом максимизировать его значение в канале
Тенденция дистрибьюторов недооценивать и эффективно сообщать ценность, которую они приносят на канал
Высокопроизводительные дистрибьюторы признают важность установления и поддержания баланса сил в отношениях между производителем и дистрибьютором. Они понимают, что это крайне важно для долгосрочного успеха и жизнеспособности их компаний. Понимая, что краткосрочный дисбаланс можно терпеть, долгосрочный дисбаланс приводит к конфликту, недоверию и в конечном итоге к разрушению отношений.
Осознание того, что для максимизации долгосрочного потенциала отношений, необходим баланс сил, кажется легкой для понимания концепцией. Однако история показывает, что всегда существует естественная тенденция к увеличению власти, чтобы контролировать отношения. Эти усилия обычно маскируются с точки зрения партнерства и лояльности. Хотя это благородные концепции, они создают впечатление обоюдной выгоды для обоих партнеров, тогда как реальность преимущества обычно гораздо более односторонняя.
Балансировка власти в отношениях не всегда легкое предложение для дистрибьюторов. Многие дистрибьюторы, особенно мелкие и средние, оказываются в невыгодном положении в отношениях между производителем и дистрибьютором. В отличие от крупных дистрибьюторов, мелкие и средние дистрибьюторы не обладают преимуществом критического размера и покупательной способности, что дает крупным дистрибьюторам повышенное влияние в отношениях.
Бизнес-стратегии в достижении баланса сил в отношениях между производителем и дистрибьютором включают в себя:
1. Максимизировать значение в канале
Дистрибьюторы должны постоянно максимизировать свою ценность как для производителей, так и для клиентов. Если дистрибьюторы не могут обеспечить ценность для канала, производители будут искать другие способы обеспечить его через альтернативные каналы продаж.
2. Профилактика общения
Дистрибьюторы должны придерживаться философии передачи ценности, которую они приносят в отношения. Это может быть достигнуто только через открытое общение между дистрибьюторами и производителями, которое определяет роль и ответственность каждого из них на канале.
3. Установить потребности обеих сторон
Понимание потребностей обеих сторон и важности компромисса имеет решающее значение в отношениях между производителем и дистрибьютором. Неспособность принять обе концепции делает практически невозможным построение взаимовыгодных отношений.
4. Развивайте отношения
Построение хороших рабочих и личных отношений между производителями и дистрибьюторами является важным фактором максимального использования потенциала канала. Это создает среду, которая способствует открытому общению и укрепляет сотрудничество между партнерами. Хотя важно признать важность развития хороших рабочих и личных отношений между производителями и дистрибьюторами, следует признать, что в конечном итоге это деловые отношения.
Резюме
Леон К. Меггинсон, бывший профессор управления и маркетинга в Университете штата Луизиана в Батон-Руж, однажды написал: « Это не самый сильный из видов, который выживает, и не самый умный, который выживает. Это тот, который наиболее приспособлен к изменениям ».
Перефразируя Меггинсона: выживает не самый сильный дистрибьютор и не самый умный, а тот, который наиболее чутко реагирует на изменения. Не заблуждайтесь - дистрибуция - это реагирование на изменения. Меняется все, что связано с дистрибуцией: отрасль, рынки, роль в канале и отношения с поставщиками и клиентами. Хотя эти изменения были значительными, они не только будут продолжаться, но и будут ускоряться. Будущее распространения будет зависеть от желания и способности распределения интегрировать четыре стратегии, обсуждаемые в их организациях. Если они добьются успеха, они смогут использовать возможности, адаптироваться и управлять изменениями, а также контролировать свое будущее.
--- Http: //www.hqcompressor.com
